La reconstrucción de una empresa centenaria: El New York Times

Joaquín Laría

     El New York Times, empresa líder en el sector de la prensa estadounidense, supo comprender la necesidad de adecuarse al cambio de hábitos de consumo de las nuevas generaciones. El diario neoyorquino encabezado por la familia Sulzberger es un caso notable de éxito de una empresa que no se aferró a la tradición sino que supo adecuarse a los nuevos hábitos de consumo y gestionó estratégicamente el cambio hacia el periodismo digital. Hoy en día es una compañía modelo que ocupa un rol central en su sector.

             Este cambio se centró en una serie de acciones cuyo objetivo fue diferenciar la marca New York Times de la competencia gracias a un periodismo de excelencia y adecuar el formato de la página web para las nuevas tecnologías, como el smartphone o las tablets. La principal propuesta del diario fue seguir enfocándose en su punto fuerte: periodismo de calidad. Es muy claro que el Times busca ofrecer un contenido que le resulte imprescindible al consumidor inteligente de noticias.

         En los últimos años el mundo vio un crecimiento de las “fake news”  es decir noticias sensacionalistas que incluyen datos erróneos o no corroborados y cuyo foco es generar un aumento de “clics” en las páginas web. El New York Times ha buscado separarse de esta tendencia y capturar la confianza de sus lectores ofreciendo un contenido cautivante entregado a través de un atrapante formato y, ante todo, apostando siempre por ser  confiables y verídicos. Gracias a esta estrategia el Times ha logrado captar la confianza de los lectores y en períodos donde la información se vuelve crítica, como por ejemplo aconteció con las elecciones presidenciales de 2016, cuando el diario pudo conquistar unas 132.000 suscripciones netas.

          Sabiendo interpretar la tendencia que predomina en el sector -es decir la baja de ingresos por publicidad y el potencial  aumento de ingresos por suscripciones impresas y digitales- el diario optó por no otorgó prioridad a la búsqueda de visitas a la web. Consideró más relevante el número de suscripciones que una nota de actualidad bien valorada podía generar. Hoy en día, el Times cuenta con un cuerpo de redacción de 1.300 periodistas, y si bien el número es el mismo desde los 10 últimos años, ha habido una considerable renovación en cuanto a su composición. El diario buscó un equipo mucho más adaptado a las necesidades digitales actuales. Este equipo de profesionales publica entre 200 y 250 notas diarias, una cantidad más baja que otros diarios contra los que compite, pero sin duda alguna brinda información más valiosa. El Times sabe que la clave de su desarrollo se encuentra en la fidelidad a la marca, es decir en otorgarle a su público información de alta calidad, corroborada y confiable.

           Por otro lado, el New York Times ha sabido redireccionar todos sus recursos para afrontar su actual desafío: cómo transformar una empresa construida para la impresión gráfica en una empresa pensada para la era del móvil. Como primer medida de innovación decidió incluir una mayor proporción de editores gráficos, camarógrafos, reporteros y otros expertos digitales. De esta manera la renovación de la compañía acompaña al constante cambio de hábitos de consumo. La empresa es muy consciente de su situación: debe “adaptarse o morir” según palabras de Arthur Sulzberger Jr, uno de los integrantes del directorio. Por tal motivo no duda en tomar todas las medidas necesarias para modernizar el producto Times. 

           Si bien hay diversas plataformas a través las cuales los suscriptores visitan el diario, hay una  que actualmente representa el espacio más relevante: se trata del smartphone. Más del 60% de los ingresos de la página web se hacen a través de celulares y en 2015 el diario anunció que su tráfico digital subió en un 50% por el uso de  teléfonos móviles. Por lo tanto adaptar el contenido del diario para el celular se ha convertido en un objetivo estratégico.  Para esto el NYT desarrolló una sencilla aplicación móvil y para el futuro se propone llevar a cabo un periodismo mucho más visual.  En el 2016 algo más del 12% de sus contenidos posee elementos visuales, lo que representa un número bastante superior al 4% que se manejaba en el 2014 aunque sigue siendo bajo en relación a su ambicioso objetivo para el 2020:  que al menos la mitad de sus artículos tengan una imagen, video u otro elemento multimedia que permita mayor comprensión y genere que la noticia, al tener componentes visuales, sea más cautivante para quienes acceden al sitio a través las redes sociales.

      Por otra parte los ingresos causados por circulación ya han superado a los ingresos recibidos por las publicidades pagas tanto en el diario impreso como en el formato digital. Esto se debe en cierta medida a una nueva tendencia del consumidor que acepta pagar por un producto de calidad. Empresas como Netflix o Spotify han sabido aprovechar esta tendencia marcada por el New York Times, que implementó un “pay-wall” (abono semanal o mensual para recibir el producto) muy rentable.  Lo que la empresa propuso es segmentar a sus consumidores. Primero, a los usuarios que no estén dispuestos a pagar por el contenido, se les restringe la cantidad y la calidad de las noticias a las que pueden acceder. En segundo lugar, por una tarifa de 2 dólares semanales, los lectores obtienen el paquete básico, que principalmente otorga acceso ilimitado a la página web y a la aplicación del teléfono móvil. Considerando que cuanto más se diferencie su producto del resto mayor será el valor que el consumidor le otorgue, el diario incluyó otros paquetes como el producto de recetas de cocina “NYT Cooking” o de crucigramas digitales “NYT Crosswords”. Este paquete cuesta 3 dólares semanales y ya cuenta con 300 mil suscriptores. Finalmente, por 4 dólares semanales, la página ofrece un servicio “all acces” para sus lectores más aficionados lo que les permite interactuar con el diario a través de llamadas, chatear con los periodistas u obtener información “detrás de escena”. Es evidente que el New York Times busca captar todo el valor que está en condiciones de ofrecer a sus lectores.

          El diario neoyorquino también sacó provecho de ciertas alianzas estratégicas. Por ejemplo se alió con la plataforma musical Spotify, ofreciendo una suscripción conjunta. Por 5 dólares a la semana el primer año, los lectores estadounidenses tienen acceso libre al contenido de “The New York Times” y al servicio “Spotify Premium”. De esta forma, los nuevos suscriptores pagarán 260 dólares al año, mientras que ambas suscripciones por separado costarían 348 dólares.

              A modo de resumen, el New York times ha tomado una multiplicidad de estrategias para atacar la problemática de adaptarse a las nuevos hábitos de consumo. Estas estrategias parecen atrapar a los lectores y son la base de una fiel clientela. Sin embargo, ¿son suficientes para salvar al diario de la crisis que se expande por todo el sector de la prensa? Para develar esta incógnita es necesario acudir a los números. Por un lado, el negocio del “pay-wall” está teniendo un crecimiento extraordinario comparable al de empresas como Facebook o Google. Entre 2016 y 2017 hubo un aumento de las suscripciones de un 46%, y lo que sorprende aun más es que este crecimiento exponencial se viene dando desde el inicio del sistema pago en 2011. De hecho, ya llegó a cautivar a más de 2 millones 200 mil suscriptores en sus medios digitales, a los cuales se deben añadir más de un millón de suscriptores del papel.  

     Si bien en el mundo digital el Times parece estar mucho más avanzado que sus competidores,  aún debe encontrar la solución a un mayor problema: la baja en todos los ingresos provenientes del papel. En 2017 los ingresos provenientes del formato digital fueron de 578 millones de dólares, es decir hubo un incremento del 30% respecto del año anterior y, si todo permanece constante, es probable que alcance el objetivo de llegar a los 800 millones para 2020. Sin embargo debe contrarrestar la otra firme tendencia a la pérdida de ingresos totales por publicidad. Estos ingresos representaron históricamente la principal fuente de recursos del Times y hoy en día están en  crisis lo que repercute directamente en los resultados netos de la empresa. Los  445 millones de dólares anuales de beneficios obtenidos en 2001 han descendido a 29 millones en 2017.

       Como conclusión cabe afirmar que si bien el diario logró expandirse en el plano digital y ha conseguido beneficiarse de un crecimiento sin precedentes en ese terreno, es todavía pronto para saber si va a lograr salir a flote de la gran crisis por la que atraviesa la industria. Sus directivos tienen todavía que despejar algunas incógnitas: ¿Deberían mantener el negocio del papel sabiendo que en el tiempo es insostenible? ¿No sería mejor deshacerse de la gran estructura de costos de impresión, distribución y logística que el diario físico implica? ¿Podrá el Times llevar a todos sus lectores de papel al formato digital? Estas son solo algunas de las preguntas que todavía no tienen respuesta y que el mundo de los negocios tampoco ha sabido ni podido responder.

 

Comentarios

comentarios

Sé el primero en comentar

Deja un comentario